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很多时候，为了降成本，产品在质量上常常让路。然而，质量本身的成本却更高，甚至会给企业带来很多无形的损失。
20世纪90年代，丰田采用了全球化生产模式，大规模在美国建厂，让一些美国零部件生产商为其生产相关零部件。
为了压低整车售价，提高价格竞争力，并获得足额利润，丰田对美国生产商下达了一道特别的指令，即压缩50%的成本。
美国的零部件生产商对这道指令怨声载道，在他们看来，这是根本无法完成的任务。
为了满足丰田的硬性要求，美国生产商不得不开始牺牲质量。
其中，表现最为明显的，是美国CTS公司生产的油门踏板。为了达成指标，CTS决定压缩原材料成本。很快，一批粗制滥造、规格不一的材料被送到了生产线上。
就这样，一批又一批的劣质件生产了出来，交到了丰田手中。
后果可想而知，当丰田汽车上市后，油门踏板事故频发，最终导致丰田大批量召回超过1000万辆的汽车。面对后续高达100亿美元的赔偿，丰田深陷泥潭，久久不能脱身。
降本，就必然会牺牲质量吗？
实际上，企业所追求的降本，并非简单的降价，成本和质量完全可以互为融合，通过系统性的思维和规划，实现很好的平衡。
什么是系统性的思维？比如物料的降本，很多人以为——
这不就是采购的工作吗？
降本不就是跟供应商砍砍价吗？
物料的质量，不就是质量部的工作吗？
质量部天天盯着供应商还怕管不好质量？
我们辅导过一家制造业，在走访他们的供应商时，看到生产出的四款物料非常相似，结构、尺寸几乎一模一样。仔细一看才发现，原来这四款物料只是其中一个孔径略有差异。
因为这细微的不同，供应商需要开多套模具，不但增加成本，还特别容易错混料，出了问题，又要被记一笔质量的烂账。
所以，物料的降本和质量，从来就不只是采购部门和质量部门自己的事。
如果企业可以从设计开始，做好标准化、归一化，就能够避免这种无谓的成本，出现质量问题的机会也能大大减少。
质量和成本本该相互依存，但很多企业却把它们视为非此即彼的关系。
可是，类似的“丰田事件”，为什么还是常常会发生？质量和成本究竟为什么会产生矛盾？
一、没有端到端拉通，还不具备降本条件硬要降本
拿产品的设计源头来讲，从产品的设计到采购、制造整个链条没有打通时，还不具备端到端降本的条件时，硬要降本，就只有牺牲质量。
而且很多企业认为，物料的降价是采购自己的事，质量就是质量部门自己的事，产品设计就是开发部门的事，组织之间没有通盘考虑降本总目标。
端到端降本如何实现？
比如产品设计部门，在新品开发时，就要与质量、采购、供应商做物料的可制造性分析、可采购性分析；
来料检验环节，要识别物料的关键检验点和检验标准是否合理，标准能否在供应商落地；
制造要关注生产过程中，物料是否能够顺利地安装调测等。
端到端的流程打通了，物料的质量和成本目标才能够同时满足。 否则，所谓的降本只能是以牺牲质量为代价的虚假降本。
二、对质量管理部门的重视程度不够
质量部门往往被无形中定位为救火队。
质量人员80%以上的时间都在处理质量问题，企业却意识不到，对质量部门的建设、投入资源是一种预防成本。而每投入1元钱的预防成本，甚至可以减少100元以上的质量成本。由于人手少，能力差，在企业内部获取不到资源，只有眼前的“苟且”，质量部如何能迎来“诗和远方”？有些企业，产品种类上千种，供应商上千家，物料的工艺很复杂，供应商能力有限，但SQE（供应商质量工程师）只有寥寥两三位，一个人应对几百家供应商，他能做什么？到处救火已经实属不易，更没可能去思考和落地“如何提升供应商的质量管理能力”“构建质量的系统预防”这些内容了。没有对质量的重视和投入，产品就没有长期稳定的质量，常年的救火，怎么可能实现TCO综合降本？
我们常说，质量工作是一家企业、一个产品的根本命脉，没有质量，一切都是浮云。很少有人会否认，理想状态的企业，必须有优秀的质量。现实中，质量工作是一件复杂而专业的事情，忙于发展的企业，哪有时间慢慢建立这种复杂体系？很多企业即便战略上十分重视质量，但落到实际业务时，也总是让步于眼前的紧急业务，急着上市、急着订单、急着交付。回答这个问题前，可以看下华为在不同阶段，是如何质量管理的，或许可以给到我们一些启发。起初，华为在通信行业是典型的西方友商的追随者，在全球的行业排名是比较靠后的。为了尽快扩大市场份额，在产品的质量和性能逊于西方友商的情形下，产品销售采取的是高性价比的策略，质量问题则通过强大的售后团队快速解决。
由于当时通信设备市场产品的价格昂贵，所以良好的性价比对用户而言非常有吸引力。
然而，随着市场份额的逐步扩大，企业意识到，产品质量问题是系统性的问题，仅靠售后团队和救火英雄只能掩盖一时，但由此带来的各种成本消耗却十分巨大，对企业的市场口碑也会产生极为负面的影响。
2000年以后，华为走上了快速发展的通道，开启了全球化的进程。
同时，因为质量问题凸显，华为举办了著名的“研发体系发放呆死料”大会，率先从研发体系开始了自我批判。将几年来由于工作质量问题、产品质量问题产生的废料、处理问题过程中产生的机票，作为“奖品”发给研发体系的几百名骨干。
这次大会也同时触发了华为以质量为核心的战略思考——只有更高的产品质量，才会有更高的溢价，在业界的口碑才有可能超越友商，成为真正意义上的行业第一。这一阶段，华为完成了从追求价格向追求质量的一个转换过程。
经过了三十年的艰苦奋斗，华为终于成为通信行业的领头羊。
新的质量目标：质量优先，以质取胜，让HUAWEI成为ICT行业高质量代名词。在质量方针中，华为明确指出“我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量”。轮值CEO徐直军多次召开各体系的质量大会，强调：“我们深刻地意识到，华为要提升自己的产品和服务质量，不能独善其身，我们必须和我们的客户、供应商乃至整个价值链共同合作、共同构筑高质量。”
就物料而言，新产品开发的每一个重要的节点，SQE（供应商质量工程师）都有举手权。比如一个新物料在打样阶段，SQE就需要与供应商一起分析物料的可加工性、可检测性，为设计团队提供改进建议；在中试阶段，SQE需要去供应商现场对制造过程中的“人机料法环”各项因素提出要求，并进行考察，给出问题点和考察结论，拉通质量标准，对物料的良率和其他质量指标做出分析和预估。如果有问题，就会反馈给新产品开发项目，然后协同各部门把问题解决掉；新产品开发过程，质量部门的各项工作，要形成固化的打法和高质量的输出，这样才能保障新产品从“十月怀胎”到“一朝分娩”始终是健康的。
产品质量是设计出来的，是制造出来的，从研发到制造到质量工程师到采购，要形成几方的合力，具体做法是，组建端到端物料改进组，联合发布任命。改进组要有来自设计、采购、制造、质量的人员参与，分别从不同环节对物料质量的改善发挥作用。完整的端到端组织要有层级（即领导组和行动组）、授权、责任和目标，对成员要有正向和负向激励。用端到端组织的方式，解决质量人员单兵作战能力和资源有限的问题。同时，责任要向上延伸，制造、研发、采购、质量拥有决策权的高层管理人员作为领导组的成员，对行动组的运作定期监控，解决困难，对方案进行决策，避免责任推诿、议而不决的情况。一、质量和成本不是某一个部门的事，一定要配套端到端的系统化解决方案和组织去保障。二、降本和质量本身并不矛盾，改善质量可以帮助降本，好的降本方案也可以促进质量的改善。三、质量人员一定要专业，用专业的方法确保每个环节的质量，才不会在降本的最后一刻掉链子。四、企业要重视质量体系的建设，要有足够的投入，把质量是生命线的理念融入到研发、采购、制造、供应、交付所有环节当中。— END —
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